Заказать звонок
Оставьте ваш номер и мы вам перезвоним
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку Ваших персональных данных

Маленький шаг к большим изменениям

При перестройке бизнеса от хаоса к системе часто бывает, что на все глобальные изменения сразу нет ресурсов, и, если оперативно не ответить на вопрос: «Как быстро заработать денег на трансформацию?», то изменения могут откладываться годами, вплоть до известной всем ситуации с жареным петухом)))

А найти «узкое горлышко» бизнеса не так просто: куда ни глянь - ВСЕ требует изменений.

Я еще ни разу не встречала бизнеса, где бы «болело» что-то одно: «Продажи не растут, потому что продавцы слабые, продавцы слабые, потому что мотивация плохая, мотивация плохая, потому что аналитики нормальной нет, аналитики нет, потому что процессы не автоматизированы, процессы не автоматизированы, потому что СRМ не настроена, СRМ не настроена, потому что продавцы не вносят данные, а данные не вносят, потому что им некогда- они перегружены, а перегружены, потому что «делают все, что не касается продаж», а «делают все», потому что продажи не растут и денег нет персонал набрать ….. эти «круги» можно накручивать бесконечно, так и не найдя начала ниточки, которая позволит распутать этот клубок…

А что же в бизнесе самое важное для запуска изменений? Что при минимальных вложениях даст максимальную пользу, выраженную в деньгах? И ведь нужен не временный «пшик», а стабильный прирост прибыли, чтобы инвестиций хватило на всю перестройку, пока новая система сама не начнет генерить прибыль.

В классике управления вариантов не так много: либо найти способ существенно увеличить продажи, либо снизить расходы, «убрав течь на корабле». Или, если сил хватит, проделать сразу оба упражнения.

Сегодня хочу поделиться одним кейсом о том, как изменение одного малюсенького элемента системы помогло запустить системное развитие бизнеса.
Дано: бизнес с классическими проблемами «ручного управления», отягощенный долгами и невыполнением плановых показателей перед ключевыми партнерами, которые приводят к дополнительным штрафам при общем снижении выручки. Вырасти не удавалось несколько лет. Количество продавцов колебалось в районе 150-200 человек с текучкой под 50%. Ключевая задача бизнеса – осуществлять продажи для крупных компаний-заказчиков и получать за это вознаграждение в соответствии с выполняемыми KPI.
В процессе аудита было выявлено много проблем – можно было ходить кругами до бесконечности, не зная за что браться. Провести полноценный анализ продаж, рентабельности проектов и офисов продаж и др. было проблематично в связи с отсутствием управленческой и операционной отчетности (она как бы была, но в таком состоянии, что по факту ее не было)…По выгрузкам из 1с стало видно, что динамика ФОТа продавцов не пропорциональна динамике выручки – это означало, что механизм системы мотивации заложен неверно и надо было его срочно менять, пока ФОТ не угробил бизнес окончательно.

Мы быстро посчитали «точку безубыточности» одного продавца по типам проектов и заложили минимальную норму выработки, от которой и начинался расчет премиальной части – так мы убрали «протирателей штанов», которые терялись в общей «температуре по больнице». Одновременно мы сделали прогрессивную шкалу вознаграждения от эффективности продаж (количество продаж за период) для стимулирования потенциально сильных продавцов на сверхрезультаты, чтобы уровень дохода получался выше рынка на 30% и более – так мы заняли «нишу» и смогли отстроиться от конкурентов по человеческому ресурсу. При таком перераспределении части доходов со слабых на сильных, доля ФОТ в выручке упала на 15-18% (процентных пункта), что кардинально повлияло на рентабельность бизнеса.

И главное: мы убили миллион трехэтажных кривых экселей с кучей ненужных второстепенных показателей (в которых ни на одной странице не бились данные друг с другом), при этом на их выгрузку и заполнение сотрудники тратили по несколько часов в день….
Мы перезапустили CRM, убрали все «кривые» отчеты, и сделали ОДИН базовый оперативный отчет РОПа, сначала просто в BI, потом уже в разработанном личном кабинете, который показывал ВСЕ, что надо для работы на ОДНОЙ СТРАНИЦЕ (web и мобильная версия).
Прикладываю скрин отчета для РОПа – мой самый любимый первый отчет для продаж, который кардинально повлиял на эффективность и повысил уровень продаж компании, став «первой ласточкой» нового стандарта работы. Кстати, в нем виджеты и набор показателей настраиваются под проект и специфику бизнеса.
В отчете РОПа наглядно отображается самое главное:
- состав команды продаж (сколько всего продавцов, сколько из них стажеров, сколько опытных)
- персональная и групповая эффективность в текущем месяце, в том числе % выполнения плана по количеству продаж, конверсии и т.д.
- как выполняется план новыми сотрудниками: сколько приступило к работе в этом месяце и какие у них результаты
- как выполняют свои планы старые сотрудники (не стажеры), включая показатели по дисциплине (показывает сколько из рабочего времени они реально продают)
- сколько переработали текущие сотрудники, чтобы перекрыть больничные и выполнить общий план отдела
- сколько мы потеряли из-за больничных (этот показатель сейчас особенно актуален)
Мы решили начать с этого, и за 6 мес. 2020 года, пока мы перестраивали систему управления бизнеса целиком, уже на старте получили хороший результат: выручка выросла на 230% по сравнению с прошлым годом, а рентабельность аж в 4 раза! Партнеры выплатили нам повышенную премию с коэффициентом 1,1, заложив нас в ТОП-3 партнеров на 2021 год.

Конечно, мы на этом не остановились.
В части продаж мы также внедрили:
- динамику показателей эффективности работы РОПов: как растет и развивается команда, какая доля продавцов превысила порог эффективности и на сколько, как растет их доход, как меняются результаты проведенных аудитов по качеству продаж, как команда проходит очное и дистанционное обучение, как они проявляют активность в акциях и конкурсах компании и др. – теперь РОПы точно знают что им надо делать, чтобы претендовать на более высокие позиции и войти в кадровый резерв.
- расчет юнит-экономики каждого продавца, команды продаж, команды проекта и офисов продаж. Часть заработанной прибыли делим среди сотрудников - это формирует в них предпринимательский подход и разумное отношение к расходам, включая рекламу, ремонты, подарки итд.
- установили большие плазмы в офисах с обновляемым каждые 10 минут рейтингом продавцов офиса по количеству продаж– этот инструмент запустил конкуренцию и азарт ))) раскочегарил даже старичков, которые на долго застряли на плато )))
И вроде мы не сделали ничего нового, но сработало!
Иногда не надо изобретать велосипед, а просто сделать то, что нужно сделать.

Согласны?
СТАТЬИ