Откуда берутся сильные управленцы?

В 2011 году я перешла на работу в Международную страховую компанию Zurich Insurance Group со штаб-квартирой в одноименном городе. К этому моменту группа только начинала развивать бизнес в России, и, как обычно бывает, строила в отношении нашего рынка очень амбициозные планы, купив уже «успешную» отечественную компанию, изрядно накачанную перед продажей.
Я возглавила Департамент продаж и отвечала за работу с партнерами в Москве и девяти филиалах. Основная доля продаж, порядка 40% от выручки всей группы, возлагалась на автодилеров, которые никак не хотели впускать на свои площадки нового игрока.
Для меня это было не просто новое место работы, но и совершенно новая сфера бизнеса. Руководство спускало амбициозные планы, которые нужно было достичь в первый же год управления.

Без вариантов - нужно было очень быстро разобраться в продукте и наладить эффективное взаимодействие с партнерами.
После проведения аудита, стало ясно, что сотрудники, отвечающие за курирование партнеров, не были знакомы со спецификой партнерских продаж и с их бизнес-процессами, они не взаимодействовали с руководством и сотрудниками партнеров, не изучали статистику продаж, да и посещали точки продаж редко, и только для того, чтобы отвезти/привезти бланки строгой отчетности. То есть, фактически партнеров никто не курировал, проблемы накапливались и решались впопыхах только дойдя до высшего руководства, когда «уже все горит».

Ситуацию необходимо было кардинально менять.

Что было сделано:
Я решила использовать практику проведения ассессмент-центров при отборе сильных продавцов, которая успешно применялась в сфере лизинга (этот кейс создания самой успешной команды за всю историю компании расскажу отдельно).
Так, впервые в страховании был использован формат набора продавцов с применением ассессмент-центра. Спасибо моему руководителю, который поверил в меня и дал добро на проведение подобного эксперимента.
Составив оптимальный профиль продавца с учетом специфики и сложности партнерского канала продаж, передав технологию проведения рекрутерам и тренерам, удалось провести три ассессмента и быстро сформировать команду кураторов ключевых партнеров Москвы.

Критериев отбора было много, выделю самые важные для меня на тот момент:
- Как общается?
Cпособность быстро и четко изъясняться, находчивость и юмор в сложной ситуации, умение держать позицию в общении с «высоким начальством»
- Что им движет?
Какие цели, что мотивирует, настойчивость там, где она допустима, и как долго психика позволяет быть в ресурсе
- Как продает?
Погружение в продукт, умение слушать собеседника и прояснять его реальные потребности, точный подбор аргументов
Итак, менее, чем за три недели, мне удалось отобрать 7 лучших кандидатов – красивых, сообразительных, амбициозных и готовых развиваться.

Что получилось:
- удалось перераспределить функции, постепенно передав весь процесс взаимодействия с партнерами новым кураторам.
Таким образом, высвободился ресурс менеджмента для возможности решения стратегических задач: цифровизация бизнеса, автоматизация процессов, интеграция с партнерами, разработка своего b2b-решения и новых продуктов, построение удаленного ХАБа и др.
- кураторы сами приносили новые контракты с дилерами и автопроизводителями, разрабатывали и внедряли программы сотрудничества с банками, проводили тренинги на площадках партнеров, выстраивали системы мотивации и разрабатывали интересные, креативные акции для стимулирования продаж
- кураторы быстро выросли до руководителей отделов продаж, стали взаимодействовать напрямую с руководством дилерских центров, фактически выступая перед партнерами лицом компании.
Им были переданы полномочия и ответственность за доходность этого направления.

Как происходило развитие управленческих навыков:
- учились анализировать свою работу, готовить отчеты для руководства и самостоятельно их защищать на общих собраниях. Ранее кураторы не были допущены в «святая святых», что удерживало всю ответственность на руководителе, который один при всем желании не смог бы погрузиться в работу всей развернутой партнерской сети. Это позволило новым руководителям разобраться в ключевых KPI, финансовых показателях, научило делать выводы, самостоятельно вырабатывать идеи и предлагать решения
- учились подбирать сотрудников, брать ответственность за свой выбор и за результаты своей команды. Да, не сразу удалось эффективно управлять даже одним сотрудником - были ошибки и увольнения, но это позволило освоить навыки управления людьми на простых действиях: постановка задач, контроль, анализ работы, передача обратной связи и т.д.
- учились проводить рефлексию на личных встречах, продумывать корректирующие действия и планировать следующие шаги в работе и карьере. Был разработан стандарт проведения личных встреч с сотрудниками и собраний, который применяется до сих пор и является основой управленческого воздействия. Это позволяло систематизировать процесс управления и поддерживать высокую мотивацию сотрудников даже в сложных ситуациях.
- учились думать и создавать новое в команде. Прививали привычку внимательно слушать альтернативные мнения и собирать информацию из разных источников. Приучались приносить новости рынка, следить за конкурентами и всегда глубоко понимать ситуацию партнера.
- учились уважать и поддерживать друг друга, относиться к людям, как к ключевому ресурсу и никогда не присваивать результаты труда команды лидеру, как часто бывает в корпоративной среде
- учились много страстно работать и хорошо отдыхать ))) именно тогда я встала на вейк))

В итоге, вложение в людей быстро дало результаты, в первый же год продажи рванули, превысив на 24% самые амбициозные планы. И маленькой компании, несмотря на отсутствие необходимого ресурса, удалось существенно увеличить долю на рынке, став партнером всех крупных дилеров.

Но и это еще не все!

Эта история реальных людей и часть из них вы видите на этих фото))

Прекрасные девушки, которые 9 лет назад прошли отбор в ассессмент-центре, сейчас успешные руководители, занявшие ключевые позиции в крупных страховых компаниях всего через несколько лет после начала карьеры.

Кстати, одна из них, проходя собеседование-ассессмент уже для топ-менеджеров в крупной компании, показала лучший результат за долгие годы проведения профессиональной оценки управленческих навыков))

Горжусь вами! И несмотря на то, что наши карьерные пути на время разошлись, мы чувствуем поддержку друг друга и продолжаем делиться управленческим опытом в новых реалиях.

И классно, что давно внедренные технологии и инструменты, сейчас успешно передаются новому поколению руководителей и наша команда пополняется!

А я, благодаря вам, выделила эту ключевую компетенцию, и уже профессионально набираю и развиваю управленцев!