Адаптация управленцев

Часто слышу от собственников бизнеса, что найти на рынке сильного управленца, чтобы без боязни передать ему операционное управление - огромная проблема. Причем она иногда не решается несколько лет, не давая возможности собственнику «выйти из операционки» и заняться наконец-то новыми проектами.

Общая проблема делится на несколько: либо вообще не удается найти достойных, либо они почему-то отказываются от оффера, либо - «самый дорогой вариант для собственника» - управленцы заходят в бизнес, тратят ресурсы компании на анализ, представляются партнерам и клиентам, подают надежды, но в итоге не показывают результат …
И если в подборе еще получается «набить руку» или воспользоваться предпринимательским чутьем – умением видеть людей, то для выведения управленца на результат необходимо иметь хотя бы общие представления об адаптации.
Статистика разная, но в среднем, более половины привлеченных управленцев не задерживаются в бизнесе дольше 6 месяцев...
При этом бытует устойчивое мнение, что топ-менеджеров и управленцев высокого уровня не надо адаптировать. Зачем? «Я им столько плачу, что они сами должны быстро вникать и сразу приносить прибыль». «Я не для этого его привлекаю, чтобы еще и время на него тратить!».

Сегодня хочу затронуть очень важную тему – АДАПТАЦИЯ УПРАВЛЕНЕЦЕВ.

Подошла к теме с юмором - начала формировать список «ВРЕДНЫХ СОВЕТОВ», исходя из ситуаций, с которыми сталкиваюсь в своей практике:

1. Несколько раз в течение отчетного периода меняйте планы продаж и целевые финансовые показатели.
Вы же главный и устанавливаете цели для бизнеса исходя из собственной чуйки, которая у вас, несомненно, есть. А если кто-то из команды "не верит в развитие бизнеса" или не может найти основания для стремительного роста, то таким не место в команде - они своим негативным мышлением могут отпугнуть удачу.

2. Обязательно поручите адаптацию управленца его предшественнику, который хочет остаться на этой позиции и заинтересован в том, чтобы новый сотрудник провалился с треском. Попросите его следить за новичком и сразу докладывать вам обо всех «подозрительных активностях».

3. Пусть новый руководитель отвечает за результат, но старую команду не трогает и не вводит новых правил!
Сотрудники хоть и плохо, но работают, и не надо им мешать.

4. Поручите новому управленцу самому найти нужных людей и информацию – пусть проявит смекалку (особенно на удаленке) и соберет информацию по кусочкам. Только при этом путь не отвлекает сотрудников от работы, ведь клиенты ждать не будут!

5. Поручите ему в первый же месяц работы выполнить следующие задачи: разработать стратегию развития бизнеса, предоставить результаты анализа рынка и конкурентов, нарисовать новую оргструктуру, сделать финансовую модель, дорожную карту реализации проектов, собрать команду профессионалов и все то, чего никогда не было в компании.

6. Постоянно делитесь с новым управленцем своими переживаниями и сомнениями, только вне рабочего времени, чтобы не отвлекать его от п.5.
Звоните вечером каждый день и напоминайте, что много ему платите и ждете результат, которого еще нет, намекая ему, что «стул под ним шатается» - это будет его мотивировать еще больше стараться.

7. Каждый день меняйте приоритеты развития и давайте срочные поручения, особенно личные, показав, что доверяете только ему.
Ключевой руководитель должен уметь работать в режиме многозадачности и должен все успевать.

8. Обязательно спрашивайте у старых сотрудников «как им новый руководитель?» и делитесь с ними своими сомнениями насчет его кандидатуры.
Они помогут вам найти его слабые стороны и вы не допустите ошибку! «Добрые советы» старых малоэффективных сотрудников, которые привыкли работать без контроля и системы - самые ценные. Его-то вы мало знаете, а они уже как «родные» и точно заслуживают доверия.

9. Не оформляйте нового управленца в штат компании.
Зачем? Оставьте себе поле для маневра. Так вы сможете сами принимать решения выплачивать ли ему зарплату и в каком размере. Потяните с выплатой - пусть помнит кто тут главный. И всегда обосновывайте размер выплаты не KPI, а тем, что вам «кажется, что он наработал вот на столько» - пусть старается лучше.

10. Помогайте новому руководителю управлять: ставьте напрямую задачи его сотрудникам, не сообщая ему об этом.
Так вы еще сможете проверить его управленческие навыки и уровень контроля. Спросите его неожиданно: «а что сейчас делает твой сотрудник?». Пусть поймет, что вы следите не только за ним, но все про всех знаете! От вас не спрятаться!

11. Обязательно несколько раз в неделю назначайте встречи с новым управленцем для «разговора по душам».

Налаженный личный контакт- основа эффективной работы. Рассказывайте ему о сложностях взаимоотношений с женой/мужем, о проблемах со здоровьем – пусть он увидит в вас ЧЕЛОВЕКА, а ваши планы крупных покупок (машины, квартиры, дома) взбудоражат его амбиции и после этого он точно свернет горы!
Выполняйте эти простые рекомендации, и вы быстро убедитесь, что ТОП-менеджеры не стоят своих денег, и кроме вас никто не сможет управлять вашим бизнесом.

Кто осмелится поделиться опытом и дополнить этот список вредных советов?))
P.S. А если отставить юмор, то мой посыл в том, что НЕДОСТАТОЧНО найти квалифицированного управленца, важно сделать так, чтобы он «прижился», а потом «дал ростки», а затем и «плоды» своего управления.