Заказать звонок
Оставьте ваш номер и мы вам перезвоним
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку Ваших персональных данных

Адаптация управленцев

Часто слышу от собственников бизнеса, что найти на рынке сильного управленца, чтобы без боязни передать ему операционное управление - огромная проблема. Причем она иногда не решается несколько лет, не давая возможности собственнику «выйти из операционки» и заняться наконец-то новыми проектами.

Общая проблема делится на несколько: либо вообще не удается найти достойных, либо они почему-то отказываются от оффера, либо - «самый дорогой вариант для собственника» - управленцы заходят в бизнес, тратят ресурсы компании на анализ, представляются партнерам и клиентам, подают надежды, но в итоге не показывают результат …
И если в подборе еще получается «набить руку» или воспользоваться предпринимательским чутьем – умением видеть людей, то для выведения управленца на результат необходимо иметь хотя бы общие представления об адаптации.
Статистика разная, но в среднем, более половины привлеченных управленцев не задерживаются в бизнесе дольше 6 месяцев...
При этом бытует устойчивое мнение, что топ-менеджеров и управленцев высокого уровня не надо адаптировать. Зачем? «Я им столько плачу, что они сами должны быстро вникать и сразу приносить прибыль». «Я не для этого его привлекаю, чтобы еще и время на него тратить!».

Сегодня хочу затронуть очень важную тему – АДАПТАЦИЯ УПРАВЛЕНЕЦЕВ.

Подошла к теме с юмором - начала формировать список «ВРЕДНЫХ СОВЕТОВ», исходя из ситуаций, с которыми сталкиваюсь в своей практике:

1. Несколько раз в течение отчетного периода меняйте планы продаж и целевые финансовые показатели.
Вы же главный и устанавливаете цели для бизнеса исходя из собственной чуйки, которая у вас, несомненно, есть. А если кто-то из команды "не верит в развитие бизнеса" или не может найти основания для стремительного роста, то таким не место в команде - они своим негативным мышлением могут отпугнуть удачу.

2. Обязательно поручите адаптацию управленца его предшественнику, который хочет остаться на этой позиции и заинтересован в том, чтобы новый сотрудник провалился с треском. Попросите его следить за новичком и сразу докладывать вам обо всех «подозрительных активностях».

3. Пусть новый руководитель отвечает за результат, но старую команду не трогает и не вводит новых правил!
Сотрудники хоть и плохо, но работают, и не надо им мешать.

4. Поручите новому управленцу самому найти нужных людей и информацию – пусть проявит смекалку (особенно на удаленке) и соберет информацию по кусочкам. Только при этом путь не отвлекает сотрудников от работы, ведь клиенты ждать не будут!

5. Поручите ему в первый же месяц работы выполнить следующие задачи: разработать стратегию развития бизнеса, предоставить результаты анализа рынка и конкурентов, нарисовать новую оргструктуру, сделать финансовую модель, дорожную карту реализации проектов, собрать команду профессионалов и все то, чего никогда не было в компании.

6. Постоянно делитесь с новым управленцем своими переживаниями и сомнениями, только вне рабочего времени, чтобы не отвлекать его от п.5.
Звоните вечером каждый день и напоминайте, что много ему платите и ждете результат, которого еще нет, намекая ему, что «стул под ним шатается» - это будет его мотивировать еще больше стараться.

7. Каждый день меняйте приоритеты развития и давайте срочные поручения, особенно личные, показав, что доверяете только ему.
Ключевой руководитель должен уметь работать в режиме многозадачности и должен все успевать.

8. Обязательно спрашивайте у старых сотрудников «как им новый руководитель?» и делитесь с ними своими сомнениями насчет его кандидатуры.
Они помогут вам найти его слабые стороны и вы не допустите ошибку! «Добрые советы» старых малоэффективных сотрудников, которые привыкли работать без контроля и системы - самые ценные. Его-то вы мало знаете, а они уже как «родные» и точно заслуживают доверия.

9. Не оформляйте нового управленца в штат компании.
Зачем? Оставьте себе поле для маневра. Так вы сможете сами принимать решения выплачивать ли ему зарплату и в каком размере. Потяните с выплатой - пусть помнит кто тут главный. И всегда обосновывайте размер выплаты не KPI, а тем, что вам «кажется, что он наработал вот на столько» - пусть старается лучше.

10. Помогайте новому руководителю управлять: ставьте напрямую задачи его сотрудникам, не сообщая ему об этом.
Так вы еще сможете проверить его управленческие навыки и уровень контроля. Спросите его неожиданно: «а что сейчас делает твой сотрудник?». Пусть поймет, что вы следите не только за ним, но все про всех знаете! От вас не спрятаться!

11. Обязательно несколько раз в неделю назначайте встречи с новым управленцем для «разговора по душам».

Налаженный личный контакт- основа эффективной работы. Рассказывайте ему о сложностях взаимоотношений с женой/мужем, о проблемах со здоровьем – пусть он увидит в вас ЧЕЛОВЕКА, а ваши планы крупных покупок (машины, квартиры, дома) взбудоражат его амбиции и после этого он точно свернет горы!
Выполняйте эти простые рекомендации, и вы быстро убедитесь, что ТОП-менеджеры не стоят своих денег, и кроме вас никто не сможет управлять вашим бизнесом.

Кто осмелится поделиться опытом и дополнить этот список вредных советов?))
P.S. А если отставить юмор, то мой посыл в том, что НЕДОСТАТОЧНО найти квалифицированного управленца, важно сделать так, чтобы он «прижился», а потом «дал ростки», а затем и «плоды» своего управления.
СТАТЬИ